Кажется, что сегодняшние споры вокруг молодых сотрудников уникальны. На самом деле они удивительно похожи на те, что происходили десятилетия и даже столетия назад. Вокруг этого конфликта построил, например свой вышедший в 1862 году роман «Отцы и дети» Иван Тургенев. Молодые люди всегда стремились жить иначе, чем их родители. Старшим всегда казалось, что привычный порядок вещей разрушается, а молодёжь перестает уважать правила.

Именно поэтому теория поколений, ставшая невероятно популярной в последние годы, не может объяснить происходящее полностью. Да, люди, родившиеся в разные годы, действительно отличаются друг от друга. Но гораздо сильнее на них влияет не дата рождения, а исторический контекст, в котором они росли. Американская теория поколений далеко не всегда подходит для объяснения российских реалий хотя бы потому, что история, образование, культура и устройство общества в наших странах развивались совершенно по-разному.

При этом отрицать то, что новое поколение росло совсем в других условиях тоже невозможно. Пандемия, массовый переход в онлайн, всё новые и новые события, которые усиливали ощущение нестабильности. Всё это совпало для многих молодых людей с моментом взросления. Так что вопрос сегодня стоит иначе. Не «Почему молодёжь изменилась?», а «Что произошло с окружающим миром?».

Самое неожиданное изменение произошло вовсе не в молодёжи, а в роли работодателя.
Ещё относительно недавно существовала понятная цепочка взросления. Семья учила базовым нормам поведения, школа приучала к дисциплине, ответственности и правилам, университет становился первым пространством самостоятельности. На работу человек приходил уже с представлением о том, как устроена взрослая жизнь.

Сегодня эта система перестала работать. Школа постепенно отказалась от воспитательных функций сосредоточившись прежде всего на обучении. Университет традиционно не занимался воспитанием. В результате работодатель неожиданно оказался ответственен за социализацию человека. Именно в компании молодому специалисту впервые приходится объяснять вещи, которые ещё недавно считались очевидными.

Всё это звучит настолько элементарно, что многим руководителям даже неловко обсуждать подобные вещи. Но именно они сегодня становятся причиной значительной части конфликтов между молодыми сотрудниками и их более старшими руководителями.

Пожалуй, именно здесь рождается ощущение, что «раньше такого не было». Не потому, что молодые люди стали менее ответственными, а потому, что работодателям впервые пришлось брать на себя функции, которые раньше выполняли другие общественные институты. Многие оказались к этому не готовы.

Работодатели всё чаще замечают странную закономерность. Молодой сотрудник внимательно слушает задачу, кивает, соглашается, но затем оказывается не в состоянии самостоятельно превратить услышанное в последовательность конкретных действий. Руководителю приходится буквально раскладывать работу на отдельные шаги.

Очень легко объяснить это нехваткой опыта или снижением уровня образования. Но проблема глубже: за последние годы изменилась сама культура потребления информации.

Современный человек значительно реже сталкивается с длинными текстами. Художественная литература постепенно уступает место коротким пересказам, видеороликам и готовым интерпретациям. Если раньше книга заставляла самостоятельно достраивать мир, удерживать сложные сюжетные линии и понимать мотивы героев, то сегодня эту работу всё чаще выполняет уже готовый контент. На работе результаты такой структуры потребления информации имеют вполне конкретные последствия.

Абстрактную задачу оказывается сложнее превратить в конкретный план действий, общую идею приходится переводить в максимально подробную инструкцию. Руководители воспринимают это как отсутствие самостоятельности, хотя речь, скорее, идёт об изменении привычных способов мышления.

Это не означает, что молодые сотрудники стали менее способными. Скорее изменилась среда, в которой формировались их когнитивные навыки.

Ещё одно отличие касается отношения к будущему. Для предыдущих поколений карьера обычно выглядела как длинный путь. Человек постепенно рос внутри профессии, строил планы на годы вперёд, понимал, ради чего вкладывается в развитие. Сегодня сама идея долгосрочного планирования переживает кризис.

Информационная среда ежедневно повторяет, что мир слишком быстро меняется, чтобы строить планы на десятилетия. Не стоит привязываться к одной профессии, не стоит задерживаться в одной компании, нужно постоянно искать новые возможности и быть готовым всё изменить. Парадокс в том, что работодатели продолжают мыслить совершенно иначе.

Компании по-прежнему готовы инвестировать в обучение сотрудников, передавать сложные компетенции и выращивать специалистов внутри организации. Но молодые люди одновременно получают противоположный сигнал извне: не строй долгосрочных планов, ничего постоянного больше не существует.

Получается своеобразный конфликт ожиданий. Работодатель говорит о карьере длиной в годы, а окружающий мир убеждает, что через пару лет всё равно придётся начинать сначала.

Если работодателю приходится объяснять взрослым людям элементарные правила поведения, стоит ли вообще тратить на это силы? Практика показывает, что другого выхода просто нет.

Компании, которые хотят сохранить молодых специалистов, постепенно перестраивают сам подход к адаптации. Вместо ожидания, что человек сразу станет полноценным участником команды, они начинают воспринимать первые месяцы работы как продолжение процесса взросления.

Это не означает снижения требований. Если сотрудник разделяет ценности компании, хочет развиваться и готов учиться, ему помогают освоить новую среду. Если же выясняется, что работа не представляет для него никакой ценности, расставание оказывается честнее для обеих сторон.

Меняется и роль руководителя. Он уже не просто распределяет задачи и оценивает результаты. Всё чаще ему приходится объяснять устройство профессионального мира: от рабочих процедур до негласных правил взаимодействия внутри команды.

Долгое время в российских компаниях действовала довольно простая модель управления. Начальник принимает решения, сотрудники исполняют. Авторитет должности почти не требовал дополнительных подтверждений. Если руководитель сказал — значит, так и должно быть.

Сегодня этот принцип работает всё хуже. Не потому, что молодые сотрудники перестали уважать старших, скорее потому, что сама культура отношений стала другой.

Ещё один популярный миф заключается в том, что современные молодые сотрудники работают исключительно ради денег. Работодатели нередко объясняют этим высокую текучесть кадров, нежелание задерживаться в одной компании и постоянные разговоры о зарплате.

Но если посмотреть на  результаты лонгитюдных исследований, которые Detech Group проводит в целом по рынку и по разным возрастным группам. картина оказывается значительно сложнее. Интересные задачи, возможность чему-то научиться, ощущение собственной полезности и понятные перспективы развития по-прежнему оказываются для большинства людей не менее важными, чем уровень дохода. Так было десять лет назад, двадцать лет назад, и эта закономерность никуда не исчезла.

При этом нельзя отрицать и другое. Деньги действительно стали занимать гораздо более заметное место в системе ценностей молодых людей. Но причина, скорее всего, находится за пределами офиса. Практически вся современная информационная среда убеждает человека в том, что высокий доход должен прийти быстро: социальные сети ежедневно показывают истории мгновенного успеха, курсы обещают новую профессию за несколько месяцев, блогеры рассказывают, как заработать миллионы, не выходя из дома. Даже реклама финансовых сервисов строится вокруг идеи, что любые желания можно исполнить прямо сейчас.

В такой картине мира деньги постепенно перестают быть следствием профессионального роста. Они становятся самостоятельной целью. Это меняет и отношение к работе. Если раньше профессия воспринималась как путь, который со временем приведёт к более высокому доходу, то теперь сама работа иногда начинает оцениваться исключительно через размер текущей зарплаты.

Для работодателей это серьёзный вызов, так как многие компетенции невозможно получить быстро. Хорошего инженера, врача, консультанта, исследователя или руководителя нельзя подготовить за несколько месяцев, любая сложная профессия требует времени. А современная культура всё чаще убеждает человека, что ждать вовсе не обязательно.

Получается конфликт двух разных скоростей: бизнес мыслит годами а информационная среда — неделями.

Если работодатель действительно оказался последним институтом социализации, то возникает вполне логичный вопрос: что с этим делать? Самый очевидный ответ — перестать считать, что адаптация заканчивается после первой рабочей недели.

Во многих компаниях она до сих пор выглядит довольно формально. Новичку показывают офис, знакомят с коллегами, выдают регламенты, объясняют базовые процессы, через несколько дней считается, что человек полностью готов к работе. Но если сотрудник впервые сталкивается с самой культурой профессиональной жизни, нескольких дней недостаточно.

Поэтому всё больше компаний начинают заново открывать для себя институт наставничества. Причём речь идёт вовсе не о том, чтобы опытный специалист рассказывал, как пользоваться корпоративной системой или где находятся нужные документы. Наставник становится человеком, который помогает разобраться в устройстве профессионального мира.

Эти вещи редко прописаны в регламентах. Но именно они определяют качество любой команды. По сути, наставник помогает человеку не только освоить новую профессию, но и стать частью профессионального сообщества.

Именно поэтому такая роль не может ограничиваться несколькими встречами. На формирование устойчивых рабочих привычек уходят месяцы. Иногда — почти год. Только после этого многие нормы начинают восприниматься как естественные.

При этом наставник и руководитель — далеко не всегда один человек. Руководитель оценивает результаты, принимает решения и отвечает за эффективность команды. Наставник выполняет совсем другую функцию. Он становится тем человеком, которому можно задать «глупый» вопрос, признаться, что чего-то не понимаешь, попросить совета или вместе разобрать сложную ситуацию без страха получить выговор.

Для молодого специалиста именно такая фигура часто оказывается гораздо важнее любой инструкции.

Есть ещё одно изменение, которое многие руководители поначалу недооценивают. Ещё совсем недавно жёсткий стиль управления воспринимался почти как обязательное качество сильного начальника. Повышенный тон, публичная критика, демонстративная дистанция, фразы вроде «не нравится — дверь знаешь где» казались нормальной частью корпоративной культуры. Сегодня такие методы работают всё хуже.

И дело даже не в том, что молодые сотрудники стали более чувствительными. Скорее изменилась сама цена человеческого достоинства. Современные люди значительно быстрее уходят из среды, где не чувствуют уважения, причём касается это не только двадцатилетних. За последние годы этот запрос стал общим практически для всех поколений.

Уважение постепенно перестаёт быть вопросом хорошего воспитания, оно становится инструментом управления. Люди значительно легче принимают сложные решения, готовы обсуждать ошибки и брать на себя ответственность, если уверены, что руководитель не станет использовать их промах как повод для унижения.

Это не означает отказ от требовательности. Наоборот. Высокие требования работают гораздо эффективнее там, где человек понимает: оценивают его работу, а не его личность.

Наверное, главный вывод после этого разговора оказался довольно неожиданным. Мы слишком долго обсуждаем молодых сотрудников так, словно именно они являются причиной всех изменений. Но если посмотреть шире, становится очевидно другое.

Изменились семья, школа, университет, информационная среда, способы получения знаний, рынок труда и само представление о будущем. Было бы странно ожидать, что люди, выросшие в совершенно другой системе, будут вести себя так же, как их родители.

Поэтому вопрос «что случилось с молодёжью?» оказывается не самым полезным. Гораздо важнее спросить себя: готовы ли компании изменить собственные подходы к управлению?