Одно из заметных отличий молодых сотрудников — отношение к скорости принятия решений. Они выросли вместе с интернетом и привыкли, что большинство бытовых задач решается быстро. Информация находится за несколько секунд, покупка оформляется в пару кликов, доставка может приехать в тот же день.

Поэтому совершенно иначе воспринимается ситуация, когда простое действие внутри компании занимает несколько дней. Например, новичок выходит на работу и узнаёт, что доступ к нужной системе ему оформят через три дня, или он неделю ждёт документ, без которого не может начать выполнять задачу. Для сотрудника, который работает в организации десять лет, в этом может не быть ничего необычного. Он знает, как устроен процесс, к кому идти и сколько ждать. Молодой специалист видит другое: в обычной жизни подобные операции давно происходят значительно быстрее, а здесь — почему-то нет.

Это не означает, что любую корпоративную процедуру нужно немедленно переделывать под зумеров, но бессмысленную волокиту они переносят хуже. Особенно если никто не может объяснить, почему процесс занимает столько времени.

Вторая особенность — неприятие грубости. Молодые сотрудники гораздо меньше готовы считать хамство руководителя нормальной частью рабочих отношений.

Одна из причин может быть связана с историей поколения их родителей. Значительная часть людей, у которых сегодня выросли двадцатилетние дети, взрослела и создавала семьи в конце 1980-х и в 1990-е. Главной задачей для многих было обеспечить семью: заработать деньги, накормить детей, справиться с бытовыми проблемами. На разговоры о безусловном уважении к старшим оставалось меньше времени.

В результате выросло поколение, которое гораздо острее реагирует на грубость со стороны человека, стоящего выше в иерархии. Сам факт того, что перед тобой начальник, не означает, что ему позволено хамить. Это не отменяет требовательности. Руководитель может возвращать плохо выполненную работу, ставить сроки и указывать на ошибки. Но привычная для некоторых организаций модель «я начальник, поэтому могу разговаривать как хочу» с молодыми сотрудниками работает всё хуже.

Обе особенности — отношение к скорости и к манере общения — особенно хорошо заметны в первые дни. Новичок ещё не знает компанию и воспринимает практически каждую ситуацию как пример того, как здесь принято работать. Поэтому значительная часть хорошего онбординга начинается ещё до его прихода.

К приходу сотрудника у него должно быть всё, что необходимо для работы. Если человеку требуется рабочее место — оно должно быть готово. Если нужны ключи или пропуск — они должны быть оформлены. Если работа предполагает использование компьютера или другого оборудования — человек должен получить к нему доступ. Если нужны пароли и права в корпоративных системах — лучше решить этот вопрос заранее. Чек-лист первого дня получается коротким.

Рабочее место — сотрудник должен понимать, где он работает, и иметь возможность сразу пользоваться своим рабочим пространством.
Ключи и пропуск — всё, что требуется для доступа в офис, кабинет или другие рабочие помещения.
Оборудование — компьютер, телефон, специальная техника и всё остальное, без чего невозможно выполнять работу.
Пароли и доступы — корпоративные системы и сервисы, которые понадобятся сотруднику для первых задач.
Наставник — конкретный человек, к которому новичок может обратиться, когда не знает, что делать дальше.
Первая задача — настоящая работа, с которой сотрудник способен справиться.

Последний пункт особенно важен. Вначале нужно дать такую задачу, которую человек сможет выполнить. Совсем не обязательно, чтобы она была элементарной, сложность может зависеть от подготовки самого сотрудника. Важно, чтобы первая задача соответствовала его текущему уровню.

На этом построена и методика наставничества «Пятый элемент»: сначала определяется уровень подготовки подопечного, затем выбираются подходящий стиль и инструменты. В программе разбираются пятнадцать разных инструментов наставника.

Один человек приходит после университета и впервые оказывается в офисе. Другой в двадцать пять лет уже успел поработать в нескольких компаниях. Третий прекрасно знает профессию, но ничего не знает о внутренних процессах нового работодателя. Объём необходимой помощи для них будет разным. Поэтому в первые дни важно понять, что сотрудник уже умеет и где ему пока нужна поддержка.

Если бы руководителей можно было научить только одному навыку, начать стоило бы с наставничества. Именно оно помогает развивать команду, поддерживать мотивацию и удерживать ценных специалистов. Но наличие в компании человека с табличкой «наставник» ещё ничего не решает, самих наставников тоже нужно готовить. Людям нужно объяснить их роль, технологию работы и способы взаимодействия с подопечными. Делать это лучше в начале, а не исправлять ошибки уже в процессе.

Работа наставника особенно хорошо видна в тот момент, когда новичок не справляется с задачей.

Допустим, сотруднику дали первое поручение, которое соответствует его уровню, но выполнить его всё равно не получилось. Самый быстрый вариант для опытного коллеги — забрать работу себе. Он действительно сделает её быстрее, но через несколько дней новичок столкнётся с похожей задачей и снова не будет знать, что делать.

В такой ситуации лучше сесть рядом и разобрать задачу вместе. Пройти её от начала до конца, посмотреть, на каком этапе возникла проблема, показать последовательность действий. В методике наставничества для подобных случаев используют подход «обучение действием». Он подходит «разочарованному ученику» — сотруднику, у которого не получается работа и из-за этого падает мотивация. Инструмент помогает ему достичь нужного результата, пока самостоятельно это сделать не удаётся.

Наставник может десять минут объяснять новичку, как составить документ. А может открыть файл и вместе с ним пройти весь путь: с чего начать, где взять данные, что проверить, кому отправить результат. Во этом случае новый сотрудник получает последовательность действий, которую сможет сам потом повторить. Следующую похожую задачу он уже должен попробовать выполнить самостоятельно.

Именно здесь начинается самая сложная часть наставничества — нужно постоянно менять количество помощи. Сегодня сотрудника приходится вести почти по шагам, через неделю ему достаточно одной подсказки, ещё через какое-то время вмешательство вообще не требуется. Один и тот же стиль управления нельзя сохранять постоянно. Сначала определяется уровень подготовки подопечного, а затем под него подбирается стиль наставничества.

Причём живой контакт здесь имеет значение. При дистанционной работе наставничество страдает: новичок получает меньше непосредственной обратной связи от опытных коллег и медленнее учится. Есть и обратная сторона: наставничество требует времени самого опытного сотрудника, и эту работу компании тоже приходится учитывать.

Помощь новичку легко превратить в гиперопеку. Наставник проверяет каждый шаг, напоминает о каждой мелочи, заранее предупреждает обо всех возможных ошибках. Сотрудник действительно ошибается реже. Но одновременно он привыкает, что рядом постоянно находится человек, который подскажет правильное решение.

Внешне такой онбординг может выглядеть очень успешным. Все задачи выполняются, новичок ничего не срывает, руководитель держит процесс под контролем. Проверить, научился ли сотрудник работать самостоятельно, в такой системе трудно: ему просто не дают остаться с задачей один на один.

Наставничество, которое просто продвигает человека вперёд, — контрпродуктивно. Гораздо полезнее то, которое вытаскивает из зоны комфорта и заставляет думать. Иногда такое взаимодействие оказывается для подопечного неприятным, но задача наставника и не заключается в том, чтобы постоянно облегчать ему жизнь.

Хороший пример такого подхода — «В бой идут одни „старики“» Леонида Быкова. Фильм практически построен вокруг взросления молодых лётчиков. В начале в эскадрилью капитана Алексея Титаренко, Маэстро в исполнении Леонида Быкова, приходит пополнение после ускоренного выпуска Оренбургского училища. Титаренко называет новичков «желторотиками».

Молодых пилотов не сразу отправляют в полноценный бой, они тренируются со старшими лётчиками и постепенно набираются опыта. Например, в фильме есть сцена, где Титаренко сам проводит учебный воздушный бой с новеньким Ромео — в исполнении Рустама Сагдуллаева. После посадки у Маэстро от напряжения мокрая спина, но результатом ученика он остаётся доволен.

К концу фильма положение меняется: вчерашние «желторотики» становятся «стариками». Один из них уже и сам командует второй эскадрильей. Молодых лётчиков готовили до момента, пока они сами не научились принимать решения и нести ответственность за других.

Но особенно хорошо принцип наставничества виден в ещё одной сцене с Ромео, к этому моменту он уже опытный боевой лётчик. После боя Ромео возвращается тяжело раненым. Самолёт повреждён, кабину затянуло дымом, пилот почти ничего не видит. В экстренной ситуации его ведёт Титаренко, который к этому моменту уже стал командиром полка. Он даёт короткие команды по радиосвязи: держать машину, убрать газ, выключить зажигание, приготовиться к посадке. Само же управление всё это время остаётся у Ромео.

Самолёт касается земли, к нему бегут люди, открывают кабину. Лётчик тяжело ранен. Увидев Титаренко, он успевает сказать: «Я сел».

В обычной ситуации Ромео помощь уже не нужна, он опытный пилот, но сейчас человек почти ничего не видит и самостоятельно посадить самолёт не может. Поэтому Титаренко снова ведёт его практически по шагам.

Количество помощи зависит от ситуации и подготовки человека. Если сотрудник впервые выполняет задачу и застрял, с ним можно пройти её от начала до конца. Когда он уже освоил процесс, тот же объём контроля становится лишним. Для новой и более сложной задачи снова может понадобиться помощь.

Гиперопека начинается в тот момент, когда наставник продолжает вести человека за руку после того, как тот уже научился идти сам. Если при каждой трудности сотрудник сразу получает готовый ответ, потребность думать со временем отпадает. Если же его оставляют один на один с задачей, к которой он пока не готов, обучение также заходит в тупик.

В первые дни помощи может быть много. Подготовьте рабочее место, оборудование, предоставьте сотруднику все пароли и доступы. Затем дайте человеку задачу, соответствующую его уровню. Если он не справился, разберите её вместе. А дальше постепенно сокращайте объём поддержки: задачи будут усложняться, а присутствие наставника становиться всё менее заметным. Сначала человек работает вместе с наставником, затем рядом с ним, а потом получает всё больше самостоятельности.